Знаєте, чому так відбувається? Ось ви пропонуєте програмісту взяти команду з чотирьох підлеглих, тому що у вас багато інших завдань, а йому ви довіряєте. Він погоджується. Чому він хоче стати керівником? Ви думаєте, талант до цього є? Єдиний спосіб підняти зарплату на 20-30% - це піднятися. Насправді, це спрацьовує в 20% випадків, максимум, 30%. Вже з самого початку це фахівець і, як правило, він залишається хорошим фахівцем, навіть якщо його навчити. Бізнес - соціальна, енергетична система. Це про відносини. А він не розуміє, що його основне завдання - працювати з людьми, вибудовувати «довгі» відносини.

Існують різні технології для управління системою - наприклад, рада директорів контролюється наглядовою радою, а той представляє інтереси акціонерів. Наглядова рада використовує свою експертизу, постійно контролюють рада директорів, щоб система була реалізована і масштабувати. Ось тут власне ми бачимо менеджера як такого. Тому що менеджер - це планувальник на 50%, а на 50% - реалізатор. Менеджер, який нескінченно гасить пожежі, не здатний реально управляти.

Давайте поговоримо про менеджерську зрілість. Наприклад, опишу випадок, коли в знайому мені компанію прийшов менеджер-професіонал в логістиці. Він почав дуже докладно і спокійно з людьми обговорювати, яким чином можна вибудовувати управління. Для нього це вже позавчорашній день. Але він не будував з себе такого нервового в дусі "Як це ти не знаєш?". Він сідав, промовляв, яке виробництво, чому неліквід за весь цей час і спокійно, акуратно починає з цим всім працювати. І люди перестали боятися, шарахатися. При цьому, він ні з ким ні сюсюкається. Це завжди ділові ролі. Це бізнес-відносини. Це завжди про ключові параметри ефективності і стратегії.

Для нього це, перш за все, робота з ризиком. А до ризиків багато хто не готовий. Тому що ризики забирають роботу, а люди хочуть бути вільними і не хочуть на щось витрачати свій час. На щось, що їм не здається цінним.

Справжній менеджер запитає, під які завдання він заходить. Це перший ключовий маркер, який його відрізняє від «помічників». При чому завдання повинно бути по плечу. Амбітне. Воно повинно розтягувати. Воно про складність, про масштабування, про лідерські речі. Це перший маркер.

Другий маркер: хороший менеджер запросить можливість зайти всередину системи і там озирнутися. Дня на три-п'ять. Залежить від галузі та специфіки. При цьому менеджер через ці п'ять днів готовий прийти до тебе і викласти, як він це бачить. А в ідеалі це ще сценарна мислення. Він пропонує набір сценаріїв. І пропонує свою вартість. Він не чекає питань. Він їх сам задає. Це для власника часто некомфортно. Ми ж звикли рука об руку, плече до плеча, разом всі негаразди, а тут зовсім інша логіка. Менеджери не хочуть обманювати, вони хочуть розібратися і законтрактуватись. І можуть відмовитися.

Коли може піти щось не так? Незрілий менеджер. Перша ознака незрілості - це негнучкість. Він не може адаптуватися, він не розуміє потреби системи, не розуміє, що таке екологічна еволюція. Він починає мочити, рубати. Він технологію знає, але не вміє її застосувати.
Або старий менеджер, якого легко виявити, якщо він говорить: "Так, я вас попередив, як хочете. Я ось так спробував, так спробував, ви мене не слухаєте. " І вже приймає внутрішню позицію консультанта.

Це чудова відповідь, що демонструє, що перед нами менеджер-старий. Їм підходять ролі внутрішніх тренерів або адміністраторів, але важливо розуміти, що брати ризики вони не зможуть.

-
Ярослава Лоянич