Есть вопросы? Напишите нам!
Менеджер
Ключевое ответ, который я часто слышу от участников программ на вопрос об управлении - "это сложно". Менеджер - это тот человек, которому управлять не сложно. Несложно это становится для тебя тогда, когда ты знаешь, умеешь, для тебя это часть пространства на твоей внутренней территории. Никто не говорит, что это так, как утром заправить постель, хотя все состоит из микронавыков. Это набор привычек. 80% автоматических привычек, и вся эта система едет, она просто не может не ехать.
Знаете, почему так происходит? Вот вы предлагаете программисту взять команду из четверых подчиненных, потому что у вас много других задач, а ему вы доверяете. Он соглашается. Почему он хочет стать руководителем? Вы думаете, талант к этому есть? Единственный способ поднять зарплату на 20-30% - это подняться. На самом деле, это срабатывает в 20% случаев, максимум, 30%. Уже изначально это специалист и, как правило, он остаётся хорошим специалистом, даже если его обучить. Бизнес - социальная, энергетическая система. Это про отношения. А он не понимает, что его основная задача - работать с людьми, выстраивать «длинные» отношения.
Существуют различные технологии для управления системой - например, совет директоров контролируется наблюдательным советом, а тот представляет интересы акционеров. Наблюдательный совет использует свою экспертизу, постоянно контролируют совет директоров, чтобы система была реализована и масштабирована. Вот здесь собственно мы видим менеджера как такового. Потому что менеджер - это планировщик на 50%, а на 50% - реализатор. Менеджер, который бесконечно тушит пожары, не способен реально управлять.
Давайте поговорим о менеджерской зрелости. Например, опишу случай, когда в знакомую мне компанию пришел менеджер-профессионал в логистике. Он начал очень подробно и спокойно с людьми обсуждать, каким образом можно выстраивать управление. Для него это уже позавчерашний день. Но он не строил из себя такого нервного в духе "Как это ты не знаешь?". Он садился, проговаривал, какое производство, почему неликвид за все это время и спокойно, аккуратно начинает с этим всем работать. И люди перестали бояться, шарахаться, появилось При этом, он ни с кем ни сюсюкается. Это всегда бизнес-роли. Это бизнес-отношения. Это всегда про ключевые параметры эффетивности и стратегии.
Для него это, прежде всего, работа с риском. А к рискам многие не готовы. Потому что риски забирают работу, а люди хотят быть свободными и не хотят на что-то тратить свое время. На что-то, что им не кажется ценным.
Настоящий менеджер спросит, под какие задачи он заходит. Это первый ключевой маркер, который его отличает от «помощников». При чем задача должна быть по плечу. Амбициозная. Она должна растягивать. Она про сложность, про масштабирование, про лидерские вещи. Это первый маркер.
Второй маркер: хороший менеджер запросит возможность зайти внутрь системы и там осмотреться. Дня на три-пять. Зависит от отрасли и специфики. При этом менеджер через эти пять дней готов прийти к тебе и выложить, как он это видит. А в идеале это ещё и сценарное мышление. Он предлагает набор сценариев. И предлагает свою стоимость. Он не ждёт вопросов. Он их сам задаёт. Это для собственника часто некомфортно. Мы же привыкли рука об руку, плечо к плечу, вместе все невзгоды, а здесь совершенно другая логика. Менеджеры не хотят обманывать, они хотят разобраться и законтрактоваться. И могут отказаться.
Когда может пойти что-то не так? Незрелый мендежер. Первый признак незрелости - это негибкость. Он не может адаптироваться, он не понимает потребности системы, не понимает, что такое экологичная эволюция. Он начинает мочить, рубить. Он технологию знает, но не умеет ее применить.
Либо старый менеджер, которого легко выявить, если он говорит: "Так, я вас предупредил, как хотите. Я вот так попытался, так попытался, вы меня не слушаете." И уже принимает внутреннюю позицию консультанта.
Это великолепный ответ, демонстрирующий, что перед нами менеджер-старик. Им подходят роли внутренних тренеров или администраторов, но важно понимать, что брать риски они не смогут.
--
Ярослава Лоянич
Существуют различные технологии для управления системой - например, совет директоров контролируется наблюдательным советом, а тот представляет интересы акционеров. Наблюдательный совет использует свою экспертизу, постоянно контролируют совет директоров, чтобы система была реализована и масштабирована. Вот здесь собственно мы видим менеджера как такового. Потому что менеджер - это планировщик на 50%, а на 50% - реализатор. Менеджер, который бесконечно тушит пожары, не способен реально управлять.
Давайте поговорим о менеджерской зрелости. Например, опишу случай, когда в знакомую мне компанию пришел менеджер-профессионал в логистике. Он начал очень подробно и спокойно с людьми обсуждать, каким образом можно выстраивать управление. Для него это уже позавчерашний день. Но он не строил из себя такого нервного в духе "Как это ты не знаешь?". Он садился, проговаривал, какое производство, почему неликвид за все это время и спокойно, аккуратно начинает с этим всем работать. И люди перестали бояться, шарахаться, появилось При этом, он ни с кем ни сюсюкается. Это всегда бизнес-роли. Это бизнес-отношения. Это всегда про ключевые параметры эффетивности и стратегии.
Для него это, прежде всего, работа с риском. А к рискам многие не готовы. Потому что риски забирают работу, а люди хотят быть свободными и не хотят на что-то тратить свое время. На что-то, что им не кажется ценным.
Настоящий менеджер спросит, под какие задачи он заходит. Это первый ключевой маркер, который его отличает от «помощников». При чем задача должна быть по плечу. Амбициозная. Она должна растягивать. Она про сложность, про масштабирование, про лидерские вещи. Это первый маркер.
Второй маркер: хороший менеджер запросит возможность зайти внутрь системы и там осмотреться. Дня на три-пять. Зависит от отрасли и специфики. При этом менеджер через эти пять дней готов прийти к тебе и выложить, как он это видит. А в идеале это ещё и сценарное мышление. Он предлагает набор сценариев. И предлагает свою стоимость. Он не ждёт вопросов. Он их сам задаёт. Это для собственника часто некомфортно. Мы же привыкли рука об руку, плечо к плечу, вместе все невзгоды, а здесь совершенно другая логика. Менеджеры не хотят обманывать, они хотят разобраться и законтрактоваться. И могут отказаться.
Когда может пойти что-то не так? Незрелый мендежер. Первый признак незрелости - это негибкость. Он не может адаптироваться, он не понимает потребности системы, не понимает, что такое экологичная эволюция. Он начинает мочить, рубить. Он технологию знает, но не умеет ее применить.
Либо старый менеджер, которого легко выявить, если он говорит: "Так, я вас предупредил, как хотите. Я вот так попытался, так попытался, вы меня не слушаете." И уже принимает внутреннюю позицию консультанта.
Это великолепный ответ, демонстрирующий, что перед нами менеджер-старик. Им подходят роли внутренних тренеров или администраторов, но важно понимать, что брать риски они не смогут.
--
Ярослава Лоянич